国资委在中央企工作会上明确提出2022年要深化跨行业跨领域跨企业专业化整合，而且今年也是《国企三年改革行动方案》的收官之年。作为国有企业重要一分子的能源电力企业是我国国民经济发展的重要支柱和中坚力量，在建设社会主义现代化强国中肩负着重大历史使命，在实现我国经济高质量发展中承担着重要历史任务。

国有资产的优化布局和结构调整是当前国资国企改革的“重头戏”，而能源电力企业也必然是参演这场大戏不可或缺的“主角”。积极稳妥地推进战略性与专业化整合，做强做优做大国有资本和国有企业，全面提升企业总体经营效益和整体体盈利能力，加快建设具有全球竞争力的世界一流企业。

重组与整合渐成改革主流

自国资委成立以来，央企重组整合从未间断过，从刚开始的“大鱼吃小鱼”，到后来的“强强联合”、央地“联姻”，这种情况在能源电力企业中表现得更加明显和突出。与此前强行“拉郎配”、“指腹为婚”等行政色彩较浓厚的合并模式相比，党的十九大以来，战略性重组与专业化整合渐成能源电力央企和地方国企改革重组的主潮流，迈入了一个全新的加速赛道。除集团层面的战略性重组整，一些能源电力央企和省属企业也开始在内部成员间大力探索专业化整合。

在央企层面，继2014年7月15日中国铁塔公司组建成立后，国家油气管网公司也在2019年12月9月正式挂牌成立。

进入2021年，“同居”多年的两化集团（即中化集团和中国化工）在5月完成新集团—中化控股的组建，合并重组后的中化控股资产总额和销售收入双双超过万亿人民币，宣告我国又一万亿级“化工航母”诞生。

中国电气装备集团9月23日在上海注册成立，作为一家合并后达到千亿级电力装备制造的专业化央企，其成立旨在更广领域、更高层次统筹优化输配电装备制造业布局，进一步提升我国输配电装备领域产业链现代化水平和高端竞争能力，对深化我国电力体制改革、促进输配电行业高质量发展、打造电力装备制造强国具有重大推动作用。

在省级层面，作为我国最大的煤炭生产基地，2020年山西省对其省属七大煤企（包括晋煤集团、晋能集团、同煤集团、潞安集团、焦煤集团、山煤集团和阳煤集团）进行了战略性重组和专业化整合。

4月，焦煤集团对山煤集团进行了合并重组，打响了山西省属煤企重组整合的“第一枪”；7月，潞安集团、阳煤集团、晋煤集团三家的煤化工业务宣布整合为潞安化工集团；9月，山西省联合重组省属五大煤企——同煤集团、晋煤集团、晋能集团、潞安集团、阳煤集团相关资产，以及转制改企的中国（太原）煤炭交易中心，新设成立晋能控股集团，实现了电煤一体化经营；10月，阳煤集团整体更名设立华阳新材料集团，国新能源集团、晋煤集团旗下的山西燃气集团有限公司以及山西国际能源集团气化投资管理有限公司实施重组，组建华新燃气集团有限公司。

至此，山西原有七大煤企与国新能源集团共八家企业，按照专业化整合重组为焦煤集团、晋能控股集团、华阳新材料、潞安化工、华新燃气五家大型企业，形成焦煤、动力煤两大产业集群，以及新材料、燃气、煤化工三大新兴产业集群。

迈入2022年，国资委明确进一步深化和加强中央企业跨行业跨领域跨企业的战略性重组和专业化整合，重点围绕海工装备、新能源汽车、工业互联网、物流大数据、航空货运等协同发展平台建设。除了央企外，国资委还要求推动地方国有企业按照业务板块实施整合，消除区域内无序竞争，培育与地方发展定位相契合的支柱产业。

作为从根本上减少重复投资和同质化竞争的有效手段，战略性重组和专业化整合有利于推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域集中，向前瞻性战略性新兴产业集中，向具有核心竞争力的优势企业集中，能够从根本上解决产业结构性矛盾突出、关键技术“卡脖子”、核心竞争能力不足等问题，对于有效避免相互恶性竞争、降低内耗影响，提高产业集中度、行业集聚度，推动产业链、价值链深度融合与发展和提升全球市场竞争力具有十分重要的战略意义。

全面提升企业核心能力

能源电力企业作为“国之重器”，位居于国民经济发展的先导核心行业。自国资委2003年成立以来，能源电力企业的重组整合就是全社会普遍关注的“热点”和“焦点”。虽然一直从未间断过，也走过一段绚丽多彩和蜿蜒曲折的成长历程，但能源电力企业战略性重组与专业化整合仍然在路上，只有“进行时”，并没有“完成时”。

尤其是在当前“碳达峰、碳中和”战略目标指引下，作为我国碳排放最大的行业（根据《BP世界能源统计》数据显示，2019年我国化石能源燃烧产生的CO2排放量约为98亿吨，其中电力行业二氧化碳的排放量约占全国总排放量的40%，而燃煤电厂是电力行业中最主要的碳排放源），能源电力企业的战略性重组与专业化整合不仅关乎着国民经济振兴和社会稳定发展的大局，而且关乎着国家政治体系的根基与大国竞争地位的稳固。

既要防止盲目做大和盲目跟风、避免形成新的“垄断地位”，又要切实履行主体责任、真正维护市场公平竞争；既要考虑到“国家能源安全”的需要，也要考虑到企业自身发展和战略转型的要求，更要着眼于未来“双碳目标”和高质量发展目标的实现。

纵观国内外企业合并重组的具体实践，能源电力企业战略性重组与专业化整合无外乎涵盖以下三大模式：

一是纵向整合的方式。即立足主业、主导产业，通过向产业链上下游和关联产业间延伸，实现生产的社会化和经营的协调发展。譬如，国电集团与神华集团合并重组为国家能源投资集团、山东能源集团与兖矿集团合并重组为新的山东能源集团，通过合并有利于消除煤电“顶牛”现象，从源头上解决“计划电”与“市场煤”存在的天然矛盾。

二是横向整合的方式。即发挥经营管理上的协同效应，将业务相近的企业以合并同类项的方式整合在一起，以提高行业的集中度，实现规模化发展、集约化经营。例如前面提出的“两化”的合并重组就是很明显的例子。

三是专业性整合的方式。即以专业业务为纽带而进行的企业重组方式，从而实现业务的再组合和资源配置的再优化。例如，国家油气管网公司的组建和中国电气装备集团的成立。这种整合的最大好处是将极大地提高产业的集中度和经营的总规模，有利于实现产业的一体化、生产的专业化和管理的精细化。

从全球范围来看，企业重组合并的根本目标在于通过“合并”整合资源、发挥优势、形成合力，实现规模经济效应，提升整体经营实力、技术研究水平和市场竞争能力。而在百年未有之大变局的大背景下，能源电力企业战略性重组和专业化整合不仅是企业做强做优做大的关键路径，而且是培育企业核心竞争能力的重要举措，其核心在于打造培育以下“五力”：

一是市场的竞争力。虽然能源电力企业大多在国内处于行业老大和“龙头”，在国际市场上的话语权仍不够，软实力还不强，成为我国企业国际化发展的短板，通过战略性重组和专业化整合，有利缩小同国际巨头的实力差距，提升国际市场上话语权和议价权。

二是专业的极致力。随着世界分工越来越细，对专业分工的要求不断提高，把专业做到极致是当代企业生存的重要“法宝”，战略性重组和专业化整合的核心在于实现能力覆盖、技术提升和市场共享，从而成为在本领域的“世界单打冠军”。

三是生态的协同力。数字经济时代呼唤协同共治，专业能力的形成最终要靠“生态化协同”来实现，企业经营管理模式正在从单向经营管理转向双向互动，从线下转向线上和线下融合，从单纯的生产经营向更加注重全产业链的协同转变。

四是资源的配置力。现代企业的一切管理问题，都可以归结为资源的合理配置问题，它是指企业使用各种资源进行生产以求得最佳经济效益的能力，企业的资源配置能力越强，就越有可能实现低成本、高利润的目标，从而在竞争中立于不败之地。

五是品牌的号召力。品牌是企业的身份象征和市场竞争力的标志，也是企业产品质量、技术、信誉和文化的重要载体，在信息网络化经济时代，品牌的重要显得更加突出，已成为左右顾客选择商品的重要因素，世界一流企业需要有全球影响力和号召力的品牌。

重组与整合“过五关”

行百里者半九十。能源电力企业大多是国有企业，其战略性重组和专业化整合常在于上级的一纸批文就可以“一合了事”，但能否取得预期理想效果，则通常是“功夫在‘合’外”。

其实，企业的重组整合作为一种代价高昂的组织重构，既关系到利益调整、权利分配、人事变化等较敏感话题，也涉及到产业发展规律、经营逻辑、企业管理等一系列问题，其结果会受到外部市场压力、各企业背景及其文化、领导者的个人特征等多重因素的影响，往往是“所做非所愿”，甚至带来规模不经济、大而不强、全而不精、多而不优等较严重的“后遗症”。

因此，能源电力企业战略性重组与专业化整合一定要认真把握好以下“五关”：

一是治理关。公司治理是现代企业制度的核心，具体是指“董高监”的职责划分及有效履行。能源电力企业大多是从计划经济时代走过来的“老企业”，体制比较僵化、机制相对呆板，如果战略性重组和专业化整合后，其交易成本、组织成本、协调成本和摩擦成本仍要高于带来的整合效应，那么合并重组就好似“大白天掌灯—多此一举”。

因此，要牢牢抓住战略性重组和专业化整合带来的契机，在全面加强党对国有企业的领导、实现企业股权结构合理化的前提下，积极构建“权责对等、专业尽职、规范高效”的委托代理机制，切实理顺所有者、经营者和劳动者之间利益关系，正确处理好党组织与股东会、董事会、监事会、经理层之间权责关系，建立健全规范的授权管理制度（主要是指股东会和董事会之间的授权关系、董事会与经理层之间的授权关系），大力推行经理层任期制和契约化管理，最终形成“定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效”的法人治理结构和灵活机动、运转有效的市场经营机制，不断提升企业运行效率和管理科学性，努力实现公司治理体系和治理能力现代化，切实把制度优势转化为提升公司治理效能、推动企业实现高质量发展的动力源泉。

二是改革关。创新决胜未来，改革关乎企运。当前，能源电力企业正处于滚石上山、爬坡过坎的改革关键阶段，也是改革乘数效应最大的阶段。

要借助战略性重组和专业化整合之东风，以抱着啃硬骨头、涉险滩、闯难关的倔强勇气，坚决破除一切制约企业发展的思想障碍和制度藩篱。要按照“主业归核，资产归集，产业归位”的思路，支持核心、支柱企业围绕主业“合并同类项”，加快“两非”（非主业、非优势）剥离、“两资”（低效资产、无效资产）清退步伐。

要稳步推进混合所有制改革，综合运用股权、基金、债券等运作方式，积极稳妥推进资源资产化、资产资本化、资本证券化，使上市公司成为企业主要组织形式和管资本的重要载体。

要加大供给结构性改革，切实化解产能过剩问题，做好脱僵治困工作，抓紧消化处理各类历史欠账和遗留问题，推动企业瘦身健体、轻装上阵。

要加快推进国企三年改革行动方案的落地见效，不断深化企业内部三项制度改革，按照“可衡量、可考核、可检验”的要求，明确改革任务和责任，坚决打好打赢改革攻坚战，力争交出优异答卷。

三是效益关。效益是企业的生存之道和永恒主题。能源电力企业目前面临的最大“通病”是效能低下、效率不高、效益较差，其战略性重组和专业化整合的一个重要目标在于提升组织效能、管理效率和经营效益，实现企业价值最大化，否则就会失去重组整合的意义所在。

因此，能源电力企业要主动采取各种手段和措施，将重组合并的绩效充分挖掘出来：要通过重组合并后经营规模的扩张和提升，实现规模效益；要通过价值链、供应链、信息链的重构，降低交易成本；要通过职能部门优化组合和人员大幅精减，降低管理成本；要通过资本结构优化、加强内部资金集中和债务结构重组，降低财务成本；要通过优化市场营销环境和提高议价能力，降低销售成本；要通过加强风险防范和堵塞“跑冒滴漏”现象，避免不必要的损失和负担。

一言以蔽之，能源电力企业战略性重组和专业化整合一定要做好“经济效益”这篇文章，一切围绕效益转、一切效益干，大力推进降本增效、提质增效、增收节支、开源节流等工作，确保实现所得与所费之比大于1或者利润增长幅度高于资产或成本增长幅度。

四是人员关。能源电力企业在队伍建设方面存在的突出问题是冗员繁杂，用人僵化，关系错踪复杂，内耗严重，能干事、想干事、会干事的人“难有用武之地”，干不了事、不想干事的人却“站着茅坑不拉屎”。“人”的问题解决了，重组整合中涉及的很多事情就迎刃而解了。

首先要精心搭建一个好的领导班子，尤其是挑选一个好的“带头大哥”。毛泽东主席曾说，“政治路线确定之后,干部就是决定的因素”，打赢重组合并战，关键在领导，需要高超的智慧和勇气，不仅要上接“天线”，更要学会下接“地线”。

其次要形成一个好的用人环境，真正做到“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”，既要严把“尺子”，坚持用人标准；又要高举“利剑”，匡正选人之风；还要亮明“红线”，激励担当作为。

再者要尽可能做到度材授职、量能施职，把合适的人放到最恰当的位置上，小材大用、大材小用，都不是科学的用人准则，惟有量才录用、适才专用，才能使人的作用发挥到极致。俗话说，“人心齐，泰山移”，只有做到了“人和”，才能最大限度调动大家的积极性创造性，企业发展必将无往而不胜。

五是融合关。战略性重组和专业化整合并不只是形式上、规模上的简单相加，而更多在于参与各方的深度融合，正如国资委秘书长彭华岗所言，“企业重组只是第一步，我们还要高度重视重组以后的融合工作，不仅要做到资本合、资源合、组织合，还要做好思想合、战略合、管理合，实现‘1+1>2’的重组效应。”具体而言，要做到以下三大融合：

资源上的融合，围绕核心主业，调整组织结构和产业布局、整合人力人才和资本资源，突出战略协同、降低摩擦阻力、减少不必要资源浪费，避免业务重叠、管理层级过长等弊端。

管理上的融合，统筹推进管理机构和业务部门调整与优化配置，推进产供销统一、人财物统筹，建立统一的管理制度体系，实现上下“一盘棋”的管理思想。

文化上的融合。企业间的整合重组表面上是资产的重新打包和洗牌，更深层次的实则是以文化为核心的组织变革过程，因为不同的企业有不同的价值观念、经营理念、管理风格，文化冲突难以避免，只有做到“心往一处想,智往一处谋,劲往一处使”，真正将大家融于一体、“心连心”，就一定能书写“柳暗花明又一村”的崭新篇章。