构建特色管理模式 追求精细卓越高效

“前不久我陪中央纪委书记贺国强同志去中国石化，参观了总部生产指挥调度中心，中国石化在全球的运输油轮一目了然，全系统的生产经营尽在掌握。”2009年，中国石化老领导、工业和信息化部部长李毅中接受本报记者专访时说，“我感到很振奋，也实现了我多年的夙愿，这说明中国石化的管理水平迈上了新台阶。”

先进的信息管理系统是中国石化精细管理的有效抓手，也是石化特色管理模式的缩影。

随着改革的不断深入，中国石化的体制机制发生了很大变化，管理问题逐步上升为影响发展的主要矛盾。“十一五”以来，集团公司党组审时度势，作出“深化改革已进入更加注重管理创新新阶段”的重要判断，及时将管理纳入“改革、调整、创新、发展”工作方针，进一步突出了企业管理的重要地位。

在实践中，中国石化通过不断完善管理体制和机制，持续推进一体化、标准化、流程化、信息化等管理创新，努力塑造中国石化特色管理模式。

完善内控制度，建立涵盖集团公司和股份公司投资、采购、销售等59个业务流程、1331个控制点的制度体系，为有效规避经营风险和进行科学管理打下了良好的基础。

建成覆盖总部和所有分（子）公司的ERP系统，实现了内部财务、计划、销售、采购等信息的集成和共享，提高了数据的实时性、准确性。依靠系统实时获取信息、处理信息、发布信息，工作效率大幅提高。

持续推进网上集中采购，不仅规范了采购业务，提高了采购效率和质量，而且大幅降低了采购成本。截至今年5月，中国石化网上采购累计成交金额7954.76亿元，已成为国内最大的BtoB电子商务网站。

2008年，中国石化正式实施资金集中管理，实施收支集中控制、资金统筹运作、筹融资集中管理、内部结算封闭运行，节约了资金运行成本，降低了财务费用。同时将集团公司、股份公司的“资金池”从商业银行转移到公司内部，“柜台业务桌面化、异地业务本地化、核算收付一体化、对外资金结算与内部资金核算一体化、业务管理流程化”变成现实。

文本化建设持续推进。无论人员如何变动，员工总能按照统一的标准做好本职工作。公司对长期积累形成的1541项制度进行梳理和评估，科学分类分级，设计标准化模板，初步搭建起统一的标准化制度体系框架，在制度标准化改造、制度管理信息系统建设和制度信息化方面取得突破性进展。

“外学台塑，内超自己”。中国石化借鉴台塑全面性经营改善活动，开展改善经营管理建议工作，每年拿出工资总额的1%用于改善经营管理专项奖励。2010年先行在中原油田、江苏油田、齐鲁石化等12家企业试点，效果初步显现，形成了一些实用性较强的建议项目。其中，上报集团公司级建议项目141项、企业短周期建议项目3000多项，已组织实施1339项。

先进在基层，经验在基层。胜利油田纯梁采油厂节点管理法、中原油田钻井三公司钻井队单井考核“六步”法、齐鲁石化裂解车间问题管理法、扬子石化班组成本控制与绩效评价系统、广东惠州石油分公司的“五进”管理法、 河北石油加油站“五清”管理法等基层经验在实践中发挥作用，有效促进了本单位的生产经营。

作为石油石化企业的老传统，“三基”工作如何在新形势下发挥更大作用？“十一五”以来，中国石化初步建立了企业和基层单位两个层面的“三基”工作评价体系，细化了六个方面的量化评价标准，把分散在企业和基层单位的典型管理经验和好的做法逐步转化为全系统的管理财富，进一步促进管理的标准化、规范化。

展望“十二五”，中国石化将进一步总结提升以“精细卓越”为核心的管理理念，实现企业管理再创新、再提升。