科学的考评体系，是一项有助于基层“自我造血”的管理程序。规范考核管理工作，对基层队的业绩、工作数量、质量和社会效益等进行正确评价，对提高工作效率和调动员工积极性具有重要作用。

　　如何量化8种业务的标准工作量？如何加强考核工作对生产过程的促进作用？如何将后勤考核与一线生产紧密挂钩？对于渤海钻探井下作业公司来说，建立这样的考核标准体系极具挑战性。

　　新的考核标准执行一年，渤海钻探井下作业公司交出了一份漂亮的成绩单:经营收入比上一年增长29.2%，作业整体提速5%，等停比上一年降低38.5%。

　　量化标准，让劳动“有尺”

　　井下作业包含试油(气)、修井、酸化压裂、射孔、试井、不压井作业、地面计量、连续油管作业等。原来的考核随着技术进步和工艺改进，已经不能全面体现员工的有效劳动，影响了员工工作积极性。

　　建立一套切合实际的考核标准刻不容缓。对此，这个公司认真研究各种业务的劳动定额标准，确定标准层含义。标准层折算以定额工时为基础，结合不同业务的工种及工序，定义各业务的标准层含义及工资含量。

　　为确保标准层考核的科学性，这个公司认真分析各行业业务特点，综合考虑人员、设备、技术、发展前景、劳动效率等多个因素，通过写实，测算、比照等，制定出各业务劳动定额标准，并确定各业务标准层定义。

　　“将工作量作为考核指标，起到良好的导向作用，工作作风、工作效率发生了很大转变。”试油工程作业部经理郑培峰说。这个作业部有20支基层队伍718名员工。标准层工作量考核实施以来，员工主动寻找井位，主动沟通协调的越来越多。

　　与此同时，这个公司实行后勤人员浮动工资考核与一线挂钩。后勤队及机关人员按本作业部一线基层队人均浮动工资的50%核发，辅助生产单位及分公司机关按分公司一线基层队人均浮动工资的45%-50%核发。促进了后勤人员关心生产、服务一线的主动性，形成了促进生产的合力。

　　明白算账，为超支“画线”

　　在工作量考核中，这个公司将成本管控作为一项重要内容，制定并实施《井下作业公司标准层成本考核实施办法》，测算出每个工作量标准层变动成本；下达标准层成本考核综合指标，对基层单位可控成本进行考核，促使各基层单位控制和降低各项费用。

　　在成本考核中，这个公司考核各基层单位自营业务发生的变动成本之外的所有费用。以作业部为单位，依据实际发生相关考核成本，考虑各单位生产能力和管理现状，这个公司分别测算出标准层成本考核指标，使指标更加科学合理，符合实际；将月度标准层成本考核与标准层工作量考核挂钩，占标准层工作量考核金额的30%。对实际标准层成本超过标准层成本考核综合指标的，这个公司按照标准层成本超支率的2倍扣减标准层工作量兑现工资。

　　标准层成本考核，收入与基层各项成本支出挂钩，激发了员工深入挖潜、细算账的积极性，实现了从“花着算”到“算着花”的可喜转变。

　　2013年，这个公司可控材料万元产值比上一年下降87.7元，降幅达到10.8%；油料万元产值消耗比上一年下降6.68千克，降幅达到8.55%。

　　细化职责，对等停“说不”

　　生产提速是提高效益的重要保证。为减少施工等停时间，这个公司对等停原因进行职责分解。通过分析施工主要工序中可能存在的等停因素，这个公司明确责任主体，将提速职责分解到各部门、各单位，并建立责任追究制度。哪一方的责任造成生产等停或无效劳动，就由责任方对损失方予以经济赔偿。

　　这个公司生产调度部门依据统计报表及相关单位、部门提速职责分工，确定等停责任方及造成等停时间；根据作业队上报及自己掌握的施工井动态，确定无效劳动情况和相应的赔偿、扣罚，计入支付赔偿单位的成本及接受赔偿单位的收入。浮动工资的扣罚及赔偿直接体现到个人月度工资中。

　　与此同时，这个公司成立提速工作仲裁及考核小组，对提速工作中有争议的问题进行责任确认和划分。

　　通过细化职责，这个公司进一步优化生产运行管理机制。这个公司工农协调问题造成的等停时间比上一年减少37.6%。冀中地区试油、大修作业等停时间比上一年减少9.2%。这为效益增长提供了有力支持。